Dans le même ordre d'idées, Germain et Netten (2004) parlent de l'autonomie langagière qui
est définie en termes de capacité de l'apprenant à « prendre des initiatives langagières et à
utiliser avec spontanéité des énoncés nouveaux lors d'une situation authentique de
communication dans la L2 ». Tandis que l'autonomie de l'apprenant, conception que ces
auteurs ont empruntée à Holec (1997), désigne « la capacité de mener, activement et de
manière indépendante, un apprentissage de langue ». Enfin, l'autonomie générale est la prise
d'initiatives dans toutes les circonstances, y compris dans le contexte scolaire. Selon ces deux
auteurs, « le développement de l'autonomie langagière passe par le développement de
l'autonomie d'apprentissage et conduit à l'autonomie générale » (Germain et Netten, 2004:
56). Mis à part quelques cas particuliers, l'apprentissage des langues a pour objectif final
d'acquérir les compétences nécessaires pour une communication langagière réussie. Notre
objectif est donc de développer l'autonomie de l'apprenant dans l'apprentissage et dans
l'utilisation de la langue (autonomie d'apprentissage et autonomie langagière).
- Degré d autonomie et d'initiatives pour l'environnement
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Degré D Autonomie Et D'initiatives Pour L'environnement
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Une partie de la loi 2002.
Degré D Autonomie Et D Initiative Plan
Ils pilotent l'action dans le cadre du projet de service dans le respect du projet de l'organisation. Leur position d'interface leur confère une fonction spécifique de communication interne. Dans leurs fonctions, ils disposent d'autonomie, d'initiative, et de responsabilités dont le degré varie selon leur position hiérarchique dans la structure et le niveau de délégation. Leurs fonctions et leur positionnement nécessitent qu'ils développent des compétences spécifiques relatives à l'encadrement susceptibles d'être mises en ouvre dans l'ensemble des secteurs de l'action sociale et médico-sociale.
Degré D Autonomie Et D'initiative
Les deux types d'autonomie (d'action et de relation) se complètent et se renforcent l'une l'autre. Pour le manager, développer ses collaborateurs consiste à leur donner les moyens d'accroître leur autonomie au travail. Tout comme le manager ne motive pas ses collaborateurs (il peut juste créer les conditions de la satisfaction de leurs motivations en rendant leur situation de travail plus ou moins motivante), il ne développe pas leur autonomie. Ce sont ses collaborateurs qui deviennent autonomes. Le manager peut, notamment par son comportement et la nature de la relation qu'il entretient avec eux, leur offrir la possibilité de le faire plus ou moins facilement. A propos de l'autonomie, on parle de deux choses différentes et complémentaires. L'autonomie d'action, d'abord, qui qualifie la capacité à agir de manière plus ou moins autonome. Elle s'exprime en référence à une activité bien précise dans un contexte particulier et peut se caractériser par deux dimensions: la compétence d'une part, et la motivation d'autre part.
Pour nuancer ce tableau, je l'espère pas trop noir, je dois avouer que la direction prenait régulièrement des décisions (souvent sans que nous le sachions) que je n'aurai pas aimé avoir à prendre. Cela passait du choix dans l »admission des usagers (celui là et pas l'autre alors qu'au fond l'autre avait besoin lui aussi), à certaines sanctions disciplinaires (cela n'est pas arrivé dans mon groupe, mais des usagers ont déjà été renvoyés de l'établissement). Enfin, je vois dans cette obligation de rendre des comptes, de pouvoir s'appuyer sur des décisions de direction ou d'équipe, une façon rassurante de diluer la propension naturelle de tout un chacun (et en particulier de la mienne) à se sentir tout puissant en face de personnes qui convoquent en nous le parent omniprésent, omniscient, "omnitout". S'il y a la soif, c'est qu'il y a de l'eau. Je ne peux pas tout, donc je ne suis pas seul.
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