Comprenant le modèle "How Companies Grow", plus communément appelé "Modèle de Greiner", l'article est salué d'une critique positive par sa forte propension à anticiper l'évolution des entreprises. Il se démarque également des autres travaux réalisés sur le sujet par son aspect théorique, là où jusqu'à présent, les recherches étaient majoritairement empiriques. Comment utiliser le modèle de Greiner? Pendant sa durée de vie, chaque entreprise va passer par plusieurs phases successives, identifiées et bien définies. Chacune se caractérise par une évolution graduée, succédée d'une crise qui se veut transitoire ou une courte période de révolution. Elles évoluent au gré de deux axes: la taille et la maturité de l'entreprise ayant un impact sur l'ampleur de chaque phase et chaque crise. Ce modèle comporte 5 phases principales, développées ci-après:
Phase 1: La phase créative
Assimilable à la phase de lancement, elle se caractérise par le souci de fabriquer et de vendre. La hiérarchie se veut informelle, et le style de direction individualiste.
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Dénominations? Le modèle de Greiner, le modèle du cycle de vie ou de croissance des organisations (en anglais GreinerGrowth Model). Usages? La gestion des crises dans une entreprise, la définition de la stratégie et la modélisation de l'évolution organisationnelle. Raisons de son efficacité? Son caractère théoriquement prédictif. Selon le secteur d'activité de l'organisation et l'évolution des facteurs de l'environnement, ce modèle permet de situer et d'anticiper la prochaine crise (changement structurel ou fonctionnel) que l'organisation devra affronter. Il permet d'identifier dans le passé d'une entreprise certains indices qui sont critiques pour son succès futur. Il facilite la compréhension du fonctionnement des entreprises à croissance rapide (start-up). Mots-clés? Changement organisationnel: le processus de transformation de la structure dans un contexte donné. Cycle de vie des organisations: l'ensemble des phases, de la constitution à la dissolution éventuelle, à travers lesquelles passe une entreprise.
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Les actions reposent sur la "bonne intelligence" des équipes et sur les synergies créées. C'est la mise en relation des compétences de chacun qui fait émerger les meilleures solutions. Les problèmes ne sont plus résolus par la règle et les procédures mais par la mise en réflexion et mise en action en équipe. C'est la transversalité des équipes qui leur permet de relever les défis. A cette étape, les compétences interpersonnelles sont extrêmement utiles pour permettre des interactions performantes. Cette dernière phase de la courbe de Greiner, est celle de la maturité "finale". Néanmoins, dans un marché concurrentiel, il n'y a pas de fin. En effet, reposer sur ces acquis c'est acté la future faillite de votre entreprise. Cette phase laisse donc place à la crise de la perspective, de la croissance ou de la révolution. Votre entreprise doit se réinventer, se trouver un nouveau but. Pour cela, plusieurs solutions sont possibles. Former des alliances (fusion-acquisition, joint venture, rachat, etc), prendre une nouvelles directions et recommencer un cycle.
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Le système de contrôle s'effectuant sur les résultats du marché, les dirigeants se rémunèrent sur ces profits. Phase 2: La phase directive
Cette phase se veut organisationnelle, elle est en quête d'efficience et de productivité. Maintenant que le système fonctionne, il doit fonctionner mieux. L'organisation devient donc fonctionnelle et centralisée, sous une hiérarchie plus directive et un contrôle délégué à un standard ou centre de coûts. La rémunération des dirigeants se divisera entre salaire et gratifications. Phase 3: La phase de délégation ou de décentralisation
Une fois le marché conquis, la priorité sera d'étendre son territoire. La structure d'entreprise se centralise géographiquement autour de points stratégiques; et la hiérarchie s'y incorpore de plein droit. Ce modèle, octroyant moins de temps au management, conduit la direction à la délégation et à un contrôle basé sur les centres de profits et les reportings. Les dirigeants se rémunèrent désormais par "primes individuelles".
Vous déléguez alors les décisions. Cette délégation vous mène vers une nouvelle crise: les fonctions devenant trop autonomes, vous perdez le contrôle. Les décisions décentralisées ne reposent plus toujours sur des objectifs communs. Vous corrigez grâce à des procédures, règles et des programmes. Et c'est l'excès de formalisme, qui vous mène vers la crise de bureaucratie. Cette crise trouve sa solution dans le travail en équipes autonomes et responsables. Mais l'encadrement de l'entreprise est-il prêt à manager autrement? Car si ce n'est pas le cas, c'est la crise de renouveau, synonyme de stress et surmenage. Qui a dit que le métier de dirigeant était un long fleuve tranquille…
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And why did the organization accept the consultant particular plan of action? In my opinion,
the answers to these questions can be found in the historical evolution of the plant's
relationship with its environment 34. » Cet article est clé sur un point, l'auteur s'est intéressé
au changement organisationnel, il l'a relié à une contingence externe qui est l'environnement. Enfin, il pose des étapes clés liées au changement et indique -en l'espèce deux étapes- pour
le solutionner. Toutefois, le changement organisationnel s'inscrit dans une dynamique où deux notions sont
importantes, « le stimulus et sa réaction sur le pouvoir de la structure » d'une part, puis « la
34 Greiner (1967a) « Antecedents of planned organization change" The Journal of Applied Behavioral Science. Volume 3. N°1. 1967. Pp 51-85. Citation des pages 73-74. 47
réaction et sa réaction sur le pouvoir de la structure » d'autre part selon Greiner (1967b 35). Ces
notions 36 de « stimulus et de réaction » nous évoquent deux notions clés du modèle élaboré
en 1972.
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