La gestion des risques dans les banques va bien au-delà de la conformité, car les banques doivent être conscientes des risques pour leur réputation et de l'impact de leurs actions. Pour se préparer à de nouveaux risques, la fonction de gestion des risques doit acquérir une compréhension des risques susceptibles de survenir, de ce à quoi il faut s'attendre, et de la manière de les identifier et de les réduire. Les banquiers doivent accorder en temps utile toute l'attention nécessaire à leur appétit et à leur tolérance au risque, et ils doivent mettre en péril leur réputation personnelle et professionnelle ainsi que celle de l'entreprise. [Sources: 10, 8, 5, 4]
Une gestion saine des comportements et des risques est plus qu'une nécessité pour les banques modernes, c'est une responsabilité. Afin de gérer les risques définis, il est important de considérer la gestion des risques comme une contribution à la réalisation de plus que la simple conformité. La gestion des risques dans les banques devrait utiliser les technologies cognitives pour obtenir un avantage concurrentiel et utiliser le risque comme un élément clé de leur stratégie commerciale et de leur stratégie.
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Depuis la crise des subprimes, la gestion des risques est devenue une discipline centrale des grandes banques d'investissement. La chute de Lehman Brothers, ainsi que la fragilité apparente de certaines des plus grandes maisons, a amené les autorités de chaque pays à la réflexion: tout doit être mis en œuvre afin que ne se reproduise plus les déboires des 10 dernières années. Par le passé, des réflexions avaient déjà vu le jour. Deux révolutions ont permis de stimuler l'activité dans le domaine du risque dans les années 1990: d'une part la vulgarisation de la Value at Risk (VaR) par la banque J. et d'autre part le développement des Stress Tests par le FMI afin d'évaluer le risque dans les pays en développement. Aujourd'hui, on demande à chaque grande banque d'investissement en situation de risque systémique de réaliser un rapport de risques. Ces rapports doivent être transmis aux régulateurs chaque mois ou alors chaque année. Des rapports de risques internes sont également nécessaires pour prendre en compte le risque lié au marché, à la contrepartie ou à l'activité interne de la banque.
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Les régulateurs encouragent l'utilisation du risque de marché – outils de gouvernance tels que l'évaluation et l'atténuation des risques – en soulignant que les banquiers ont la responsabilité de comprendre et de gérer leur profil de risque et en publiant des directives, y compris dans certains cas l'industrie, qui comprend des conseils préalables sur la gestion des risques. [Sources: 9, 15]
Au début des années 1990, les autorités de surveillance bancaire ont commencé à se concentrer davantage sur l'avenir et à se demander si les banques disposaient de l'infrastructure nécessaire pour gérer les risques. Cela est illustré par le fait que Lehman Brothers était l'une des banques les plus prospères des États-Unis pendant la crise financière. Sources: 13, 15]
En conséquence, le secteur bancaire prévoit désormais de prendre de meilleures mesures de gestion des risques dans l'ensemble, en allant au-delà de la banque d'investissement. La gestion du risque dans les banques indiennes est une pratique relativement nouvelle, mais elle montre déjà des signes d'amélioration de l'efficacité de la gouvernance bancaire, car de telles pratiques tendent à améliorer la gouvernance d'entreprise dans les institutions financières.
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De fait, l'évolution de la réglementation a joué un rôle dans cette évolution: 48% des établissements ont réadapté leur offre et activité en lien avec les exigences réglementaires (24% en 2010). Au-delà de l'augmentation des budgets alloués, la gestion des risques arrive aujourd'hui en tête des préoccupations des conseils d'administration. Ainsi, 94% de ces derniers accordent désormais plus de temps à la supervision de la gestion des risques qu'il y a cinq ans, et 80% des directeurs des risques rendent compte directement au conseil d'administration ou au CEO. Priorité aux risques non financiers
Marc Van Caeneghem, associé Industrie Financière responsable Risk Services chez Deloitte France
Les résultats? Ils semblent globalement positifs puisque les établissements se jugent eux-mêmes très efficaces à 85% dans leur gestion du risque de liquidité, à 83% dans la gestion du risque de crédit et à 78% dans la gestion du risque souverain. Toutefois, 40% des établissements doutent des capacités de leur système technologique de gestion des données relatives aux risques.
Νu que l'infοrmatiοn n'est jamais parfaite, il y a tοujοurs un risque de nοn rembοursement du crédit. La banque essaye de se prοtéger cοntre des risques qu'elle n'aνait pas éνalués οu cοntrôlés grâce à des cοntrats écrits. Un dοssier de crédit est tοujοurs accοmpagné d'un ensemble de dοcuments pοur que la base de dοnnées de la banque sοit la plus cοmplète pοssible. L'élément le plus impοrtant repοse sur la cοnνentiοn de crédit qui détaille les mοdalités du prêt. Ce dοcument pοssède une νaleur de cοntrat car après lecture
Il s'agit du risque que la réputation de la banque soit entachée par des scandales, mauvaises pratiques, ou toute autre action. La réputation d'une banque étant fondamentale pour qu'elle puisse jouer son rôle de tiers de confiance, ce risque est suivi de très près par toutes les banques. La structure d'une banque reflète ces risques
En pratique, la structure organisationnelle d'une banque reflète généralement la nécessité de gérer ces risques, par le biais de de fonctions transversales spécifiques, présentes dans les banques de détail comme dans les banques de financement et d'investissement.
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