Les modalités de la formation gestion des conflits Cime Compétences met à votre disposition des équipes pluridisciplinaires: psychologues du travail experts en ressources humaines experts en organisation La synergie de ces compétences apporte une solution sur-mesure sur les niveaux clés: individuel collectif organisationnel Cime Compétences applique la méthode SAFE à la gestion des conflits. En trois temps: Les avantages de la gestion des conflits Cime Compétences La méthode SAFE par Cime Compétences: diminue les tensions limite l'absentéisme et le turn over augmente la cohésion des équipes prévient les risques psychosociaux améliore la performance individuelle et collective
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Pour commencer, la DRH explique le conflit tel qu'elle l'a compris tout en restant neutre. Celle-ci doit expliquer le contexte actuel tout en abordant les conséquences de ce dernier sur l'entreprise, l'équipe et la productivité. Si c'est le cas, il est important de faire prendre conscience aux deux personnes que le conflit a été construit sur une cause irrationnelle. La DRH doit demander à chacun la solution qui correspondrait à la situation et qui pourrait lancer des négociations dans le but de prendre des mesures qui satisferont les deux parties. Le but est de se mettre d'accord sur les efforts que chacun devrait faire. De façon générale, un manager doit savoir garder son calme, car il peut être contagieux pour les collaborateurs. Si la DRH perd ses moyens, elle risque d'inciter Anna et Marc à en faire de même. Par ailleurs, la directrice doit montrer l'exemple et lorsque le comportement des collaborateurs nuit au bien-être des autres employés, elle doit les recadrer ou les sanctionner.
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Toute décision comportant, à divers niveaux, des déterminations arbitraires, elle peut être critiquée. Modifiant et orientant potentiellement la réalité, elle suscite des oppositions, des façons de voir concurrentes, des contre projets, des conflits. Un conflit est une certaine relation qui résulte de tensions contraires entre deux entités quelconques se trouvant dans un même champ d'intérêts. Dès lors que le processus de décision implique une pluralité d'acteurs, à quelque titre que ce soit, il ne peut se concevoir sans l'élaboration constante d'une justification recevable, condition constitutive du succès. Dans une décision simple, la justification peut parfois être conçue et explicitée en raison de nécessités concrètes incontestables: matérielles ou techniques, professionnelles ou juridiques, etc.. Le recourt à l'autorité ou à la force peut même en tenir lieu, en certains cas. Mais dans une décision complexe, où la collaboration et l'adhésion des acteurs sont des éléments constituants, où les responsabilités se décomposent et se répartissent, où les enjeux nécessitent une délibération contradictoire, la justification prend le plus souvent un caractère conflictuel.
Un conflit latent, non anticipé et par conséquent non rationalisé, est un danger potentiel pour le succès de la démarche dans son ensemble. Il augmente la zone de flou et d'incertitude que tout décideur a pour tâche, au contraire, de réduire. La mise en évidence du conflit, son traitement et sa résolution reposent sur la clairvoyance du décideur, sur ses capacités d'écoute et d'argumentation, et affirme son autorité plutôt que de la mettre en péril. La réalité observée des schémas de prise de décision dans les entreprises est ainsi un révélateur bien plus performant du fonctionnement de l'entreprise, et de son potentiel de développement, que la simple analyse de ses structures et du constat empirique de ses résultats. En fait, tout processus de prise de décision est un certain arbitrage. C'est sa transformation en action effective qui constitue la décision dans son essence. La décision intervient à l'instant même où l'on passe de la délibération à l'action. C'est cette concrétisation qui seule lui confère une existence de décision en tant que telle.
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